Uno de los debates más recurrentes que he vivido durante mis años en empresas tecnológicas tiene que ver con la estructura organizativa.
A medida que las empresas crecen, aparecen nuevas funciones relacionadas con la coordinación, la gestión de proyectos, la planificación de recursos o el desarrollo de personas. Y con ellas suele surgir también una pregunta legítima:
¿Estamos añadiendo valor o simplemente estamos añadiendo costes?
La pregunta no es trivial.
Cuando una empresa es pequeña, muchas de las actividades de coordinación ocurren de forma natural. Las personas se conocen, la comunicación es directa y las decisiones se toman con rapidez. En ese contexto, incorporar más estructura puede parecer innecesario e incluso contraproducente.
Sin embargo, la realidad cambia cuando la organización crece.
No porque aumente únicamente el número de personas, sino porque aumenta la complejidad del sistema.
El crecimiento no multiplica los problemas. Los transforma.
Muchas organizaciones tecnológicas nacen alrededor de un pequeño grupo de profesionales con un elevado nivel de compromiso y conocimiento.
Durante los primeros años, la proximidad al cliente y la capacidad técnica suelen ser suficientes para sostener el crecimiento.
Sin embargo, conforme la empresa incorpora nuevos clientes, amplía servicios, abre nuevas líneas de negocio o integra equipos procedentes de otras organizaciones, empiezan a aparecer desafíos diferentes.
La dificultad deja de estar en realizar el trabajo.
La dificultad pasa a estar en coordinarlo.
Aparecen dependencias entre equipos, decisiones que afectan a múltiples áreas, necesidades de priorización, conflictos por recursos compartidos y un volumen creciente de información que ya no puede gestionarse mediante conversaciones informales.
Es en ese momento cuando muchas organizaciones siguen intentando operar con los mismos mecanismos que utilizaban años atrás.
Y es precisamente ahí donde empiezan a aparecer síntomas como el retrabajo, los retrasos, la sobrecarga de determinadas personas o la pérdida progresiva de margen.
Cuando la estructura se percibe como un coste
Existe una razón comprensible por la que muchas empresas perciben determinadas funciones organizativas como un gasto.
Su contribución no siempre es visible.
Resulta sencillo calcular la facturación generada por una persona que trabaja directamente con clientes.
Es mucho más difícil medir el impacto económico de una buena coordinación entre equipos, de una decisión tomada a tiempo o de un conflicto evitado antes de que afecte a un proyecto.
Sin embargo, la ausencia de estas funciones suele manifestarse rápidamente en los resultados.
Los proyectos consumen más horas de las previstas.
Las decisiones se retrasan.
Las prioridades cambian constantemente.
Los equipos dedican una parte creciente de su tiempo a resolver problemas internos en lugar de aportar valor al cliente.
Y las personas con más experiencia se convierten en cuellos de botella permanentes.
El verdadero coste de no tener estructura
La mayoría de los costes asociados a la falta de estructura no aparecen reflejados de forma explícita en la cuenta de resultados.
Se distribuyen por toda la organización.
Aparecen en forma de retrabajo, errores evitables, rotación, agotamiento, pérdida de productividad o disminución de la capacidad de entrega.
Por ese motivo, la pregunta relevante no siempre es cuánto cuesta incorporar determinadas funciones organizativas.
En muchas ocasiones la pregunta debería ser otra:
¿Cuánto nos está costando no tenerlas?
El objetivo no es crear burocracia
Hablar de estructura suele generar rechazo porque se asocia automáticamente a procedimientos innecesarios, lentitud o exceso de control.
Sin embargo, una buena estructura no debería limitar la autonomía ni reducir la velocidad de decisión.
De hecho, suele producir exactamente el efecto contrario.
Cuando las responsabilidades están claras, los mecanismos de coordinación funcionan y las decisiones pueden tomarse en el nivel adecuado, la organización gana capacidad para adaptarse, crecer y responder con rapidez a los cambios del entorno.
Por eso el reto no consiste en elegir entre estructura o flexibilidad.
El verdadero reto consiste en diseñar el nivel de estructura adecuado para la complejidad que tiene la organización en cada momento.
Porque cuando una empresa crece, la capacidad técnica sigue siendo importante.
La capacidad comercial también.
Lo que muchas veces marca la diferencia es algo menos visible:
la capacidad de gestión de la organización.
